Kijk niet te STAR(R) naar iemands werkverleden

De voordelen van gestructureerde interviews bij de selectie van nieuwe medewerkers zijn glashelder. Dit type interview heeft – mits correct uitgevoerd – de hoogste voorspellende waarde wanneer je wilt weten of iemand geschikt is voor de baan (Schmidt et al. 1998, Sackett et al. 2021). Dit komt doordat het denkfouten zoals de ‘bevestigingsbias’ (je ziet onbewust vooral informatie die je eigen ideeën versterkt) en ‘similarity bias’ (je kiest onbewust voor mensen die op je lijken) zoveel mogelijk uitsluit. Iedereen is gevoelig voor dit soort denkfouten, hoe ervaren je ook bent als selecteur. Zoals hoogleraar klinische neuropsychologie Margriet Sitskoorn het verwoordde: “En wie nu denkt: dat geldt niet voor mij, heeft het mis; we lijden er allemaal aan.”

Maar een STARR-interview kan ook tekortschieten. Met name als het te zeer focust op eerdere werksuccessen, dus: heb je eerder goed verkocht, of eerder een tevreden team gehad? Die focus heeft twee beperkingen.

• Kandidaten herkennen zich niet altijd in competenties
  De eerste beperking is dat niet iedereen het zo gemakkelijk vindt om succesvoorbeelden te bedenken, zeker als competenties associaties oproepen waar mensen zich (in eerste instantie) niet in herkennen. Bij netwerken denken mensen bijvoorbeeld al snel dat zij hier niet succesvol in zijn als ze niet regelmatig hun businesskaartje uitdelen op netwerkborrels. Terwijl ze misschien wel waardevolle relaties hebben opgebouwd in hun gemeenschap of regelmatig contact houden met oud-collega’s.

  Als interviewer is het daarom goed om mensen – zeker degenen die om wat voor reden dan ook drempels ervaren tot de arbeidsmarkt – te helpen om STARR-voorbeelden vanuit hun eigen context te geven.

• Kandidaten hebben niet altijd de kans gehad op werksuccessen
  Ten tweede heeft niet elke kandidaat altijd de kans gehad om succeservaringen op te doen op een bepaalde competentie. Studenten die weinig nevenactiviteiten hebben gedaan, omdat ze zelf hun studie moesten betalen en daarvoor een parttime baan nodig hadden bijvoorbeeld, of medewerkers die een tijd uit de running zijn geweest door ziekte, komen dan mogelijk in het STARR-interview onterecht minder goed uit de verf.

  Terwijl die student misschien wel als oudste thuis altijd alles heeft moeten regelen en daardoor veel organisatietalent en discipline heeft, en de uitgevallen medewerker misschien door tegenslagen juist veel veerkracht heeft ontwikkeld. Kijk daarom niet alleen naar successen, maar ook naar onderliggende competenties zoals leerbereid, inzet en doorzettingsvermogen.

Hieronder volgen zoals beloofd een aantal tips voor het inzetten van de STARR-methode op een manier die alle goede kandidaten binnenboord houdt. Voordat we daar op ingaan nog even kort antwoord op de vraag: waarom zou je als interviewer kandidaten hier eigenlijk mee helpen? Nou, daarin liggen verschillende kansen.

Geschikte medewerkers & MVO

Allereerst natuurlijk een mooie kans voor de werkgever om op deze overspannen arbeidsmarkt geschikte medewerkers te vinden. Maar ook een kans om het maatschappelijk verantwoord ondernemen op relatief eenvoudige wijze in de praktijk te brengen, in de zin van eerlijkere kansen voor alle geschikte kandidaten.

Nieuwe ambassadeurs

Verder kan deze inclusievere manier van werven je als organisatie zomaar eens meer loyaliteit en ambassadeurschap van medewerkers opleveren – zeker als dit goede werkgeverschap ook na het tekenen van het contract wordt voortgezet. De arbeidspsychologie leert namelijk dat er een (intrinsiek) motiverend effect uitgaat van mensen echt zien en ze de kans geven zich op de best mogelijke manier te presenteren en te ontwikkelen.

1. Wees transparant in je procedure

Geef kandidaten de kans zich goed voor te bereiden op het gesprek, door bijvoorbeeld in je vacaturetekst al duidelijk te benoemen welke competenties nodig zijn voor de functie. Wanneer een kandidaat goed is voorbereid, voorkom je dat je in het gesprek vage antwoorden krijgt.

2. Sluit waar nodig je vraag aan op de belevingswereld van de kandidaat

Soms vinden mensen het moeilijk om op voorbeelden te komen wanneer ze gevraagd worden naar algemene competenties. Door je te verdiepen in eerdere (werk)omgevingen van de kandidaat, kun je als interviewer de kandidaat een beetje helpen door je vraag daarop aan te sluiten. Bijvoorbeeld: ‘Tijdens je tijd als vrijwilliger in het verzorgingstehuis, heb je daar misschien situaties gehad waar je zelf initiatief hebt getoond?’ of ‘Toen je bent verhuisd naar een ander land heb je misschien wel te maken gehad met veel nieuwe situaties, heb je een voorbeeld van hoe je daar flexibel mee bent omgegaan?’.

Let er hierbij wel op niet te sturend te worden in je vragen, en zie het echt als een hulpmiddel dat je soms kan inzetten, niet als een gespreksstijl die je het hele interview hoeft aan te houden.

3. Vraag ook naar leerervaringen

Kijk niet alleen naar iemands successen, maar vraag juist ook naar leerervaringen en kijk hoe iemand daarop reflecteert. Leerbereidheid en een goed ontwikkeld zelfinzicht zijn waardevolle eigenschappen op de werkvloer waar soms onterecht weinig op wordt geselecteerd. Skills zijn immers gemakkelijker om aan te leren dan reflectief vermogen en de drive iets echt te willen leren.

Vraag ook naar hoe kandidaten opgedane inzichten en lessen inmiddels toepassen in de praktijk. Wat doen ze nu anders dan eerst en wat heeft dat opgeleverd? Bedenken dat iets misschien niet zo handig is geweest is stap één in het leerproces. Zichzelf ook echt ander gedrag aanleren en dit consequent kunnen toepassen is een zinvolle voorspeller van een toekomstig succesvolle werknemer.

Heb je behoefte om je gespreksprocedure of interviewskills op te frissen? Ons bureau biedt interviewtrainingen voor HR en leidinggevenden en kan ondersteunen bij het opstellen van interviewschema’s. Ook helpen we onze opdrachtgevers regelmatig bij het formuleren en uitwerken van de juiste competenties voor functies en werkomgevingen.

In die uitwerking maken we wat je zoekt in een nieuwe medewerker vooraf zo expliciet mogelijk. Zoek je een assertief persoon, wat bedoel je daar dan precies mee? Hoe merk je dat terug in gedrag? Op welke momenten moet iemand dit gedrag vertonen? Ook het op deze manier vooraf maken van een lijst met competenties en bijbehorende gedragsankers zorgt ervoor dat je zo objectief en inclusief mogelijk de sollicitatiegesprekken ingaat.

Sackett, Paul R., Charlene Zhang, Christopher M. Berry, Filip Lievens. Revisiting Meta-Analytic Estimates of Validity in Personnel Selection: Addressing Systematic Overcorrection for Restriction of Range. Journal of Applied Psychology 2021.

Schmidt, Frank L., John E. Hunter. The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin September 1998, 124(2):262-274.

Sitskoorn, Margriet. Interview weekendwijsheid, Volkskrant Magazine 8 juni 2019.